"EDICION 73" ¿ COMO COMPETIR EN LA GLOBALIZACION ?

José Leñero 

Ejemplo de una compañía que saltó de los obstáculos a la modernización 

El ejemplar de Business Week del 9 de marzo de 1998 trae una historia de las vicisitudes que ha debido enfrentar en los últimos años la bien conocida fabricante de tractores CATERPILLAR Inc. y de las interesantes respuestas que ha dado. 

Ella nos parece un constructivo ejemplo para nuestras empresas que a veces, están más prontas a lamentarse de estos retos que a enfrentarlos con creatividad y decisión. 

La historia podría retrotraerse al inicio de la década de los 80, cuando la demanda global de tractores estaba en un rápido descenso y el bajo valor del yen permitió que KOMATSU, su mayor rival rebajara sus precios en el mercado internacional en cerca del 40%. 

La respuesta de CATERPILLAR fue una profunda reestructuración de sus fábricas dentro de EEUU, invirtiendo una gran suma en su modernización, hasta dejar sus maquinarias y equipos en el nivel del estado del arte de la industria, trabajo que completó en 1993.  Esta parte de su modernización fue semejante a lo que en nuestro lenguaje se llamó hace pocos años “reconvers of industrial”. 

Pero no se trató solo de comprar maquinaria más moderna, sino de aplicar todos los conceptos de la reingeniería, incluyendo, un nuevo diseño de veinte modelos diferentes de tractores que llevaban el mismo esquema básico, lo que dió una gran flexibilidad a su producción.  Esto, junto con el empleo de trabajadores temporales en las plantas no sindicalizadas le permitió cambiar sus niveles de producción con solo unas semanas de anticipación, en lugar de los seis meses que necesitaba antes del “turnaround”, todo lo cual redundó en una reducción del tiempo de fabricación de 75%. 

Este aumento en la velocidad de la producción permitió iniciar una fuerte reducción de los inventarios, que era uno de los aspectos más onerosos en sus costos.  En esa línea, la empresa ahora no recibe pedidos con más de tres meses de anticipación. 

Por otra parte, cada día está aumentando enormemente la diversidad de sus productos.  Entre 1996 y 1997, introdujo 90 nuevos modelos, algunos de diseño totalmente nuevo y otros que son extensiones de líneas existentes, haciéndolos cada vez más específicos para el tipo de uso que se les compra. 

Esta política redunda en una gran satisfacción de los usuarios, ya que no tienen que pagar precios adicionales por un equipo multiuso que ellos no aprovechan.  Por ejemplo, el año pasado introdujo un tractor con un gran brazo telescópico que permite a los albañiles trabajar por el costado externo de los edificios. 

Basado en estas nuevas fortalezas, la Presidencia buscó nuevos mercados, mirando principalmente a Asia, donde el gran desarrollo de su infraestructura aparecía muy atractivo así como también América Latina, Europa Central, Rusia y los antiguos estados de la Unión Soviética. 

Como el negocio de la construcción pasa por períodos cíclicos de altos y bajos CATERPILLAR decidió abrir una línea de productos que no tienen esas fluctuaciones:  La generación eléctrica. 

Para complementar su gran experiencia en la construcción de motores, compró en 1996, una fábrica alemana de generadores eléctricos y desde entonces los ha lanzado hacia aquellos mercados, especialmente de países en desarrollo, donde los gobiernos prefieren las plantas pequeñas y fáciles de operar, a las enormes inversiones que exigen las grandes plantas eléctricas.  Esta nueva unidad estratégica de negocios le permitió aumentar sus ventas de motores en más de 25%.

En febrero de 1998 completó la mayor adquisición hecha hasta ahora;  la Britan’s Perkins Engines, cuya producción le permite abrir otra nueva unidad estratégica de negocios, cuyo mercado está creciendo rápidamente con la maquinaria compacta de construcción. 

Esta misma fábrica le está permitiendo extender su creativa y agresiva presencia a otros mercados que sus “core competiencies” les permite abarcar.  Así , ya tiene una pequeña parte del lucrativo mercado de los pequeños equipos domésticos y para fines deportivos como es el caso de los “skid-sleers” en los cuales el precio del motor es muy significativo y donde la gran experiencia le premitirá basarlo en forma muy competitiva.  Con razón la firma espera alcanzar el 20% de este mercado para el 2003. 

En este último tiempo, ha iniciado una nueva área de negocios:  el alquiler de equipos.  Aunque al comienzo esto no les pareció a los dealers porque les obligaba tener en sus libros el valor de esos activos, la demanda agregada por la atracción de clientes pequeños fue de tal magnitud que logró no solo mantener los precios de los productos sino, sorprendentemente subirlos. 

En otro orden de agresivas estrategias CATERPILLAR tenía a fines de la década pasada 15 plantas en el exterior y 23 en los Estados Unidos.  Hoy son 36 en los EE.UU situación que le ayudado a manejar satisfactoriamente sus relaciones con la UAW (United Auto Workers) el poderoso sindicato de la industria aunque en febrero de este año ocurrió un incidente aún no resuelto pero que no preocupa mayormente a la Presidencia. 

¿ Podrán nuestros empresarios y gerentes obtener algunos volados provechosos de esta historia 

Consultor de empresas y experto en filosofía gerencial