REVISTA OFICIAL DE LA ASOCIACION COSTARRICENSE DE PROFESIONALES EN TURISMO
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"EDICION 79" |
Para elaborar el siguiente artículo se tomó como base la presentación “Comunicación en tiempos de crisis”,que se llevó a cabo en el Ciclo de Seminarios Simultáneos durante la realización de EXPOTUR-2000. Posteriormente se realizó una entrevista al Sr. Miguel Martí el día 22 de junio del presente año.
Lic.
Miguel Martí
Miembro
Junta Directiva de
Porter
Novelli International, tercera empresa mundial de
asesoría estratégica en comunicación.
| MANEJO DE SITUACIONES |
| Hay crisis que por el momento son "Situaciones" que es necesario saber manejar. |
Lo mejor que una empresa puede hacer es identificar las posibles situaciones de crisis y qué debe hacer para fortalecerse ante esas situaciones. Si se prevéen las situaciones no hay mayor problema para superar la crisis.
Existen dos caminos para reaccionar ante una situación de crisis:
“Peor que encontrarse en una situación de crisis, es transmitir un mensaje al público de que se está ante una situación de crisis y peor aún no estar preparado para enfrentarla.”
“Nunca se sabe cuándo va a ocurrir una crisis, pero cuando ocurre hay que estar preparado”
| CASO DE PROSTITUCION INFANTIL EN COSTA RICA |
- La Prostitución Infantil en Costa Rica, ahora es una "Situación en Encubadora" y si la industria turística no actúa en forma inmediata, esa situación se va a convertir en una CRISIS de la cual será muy difícil recuperarse.
- Una de las ventajas que se tienen con respecto a esta situación en este momento, es que el Gobierno se está manifestando negativamente al respecto. El Dr. Miguel Angel Rodríguez, Presidente de la República, hizo énfasis dentro del discurso ofrecido durante el acto Inaugural de EXPOTUR 2000, sobre la intención del Gobierno en combatir este mal. Sin embargo, estas intenciones gubernamentales tendrán éxito en la medida que se tomen verdaderas acciones y se logre la coordinación adecuada de dos grupos de empresarios importantes:
-
De
los Organismos encargados de la represión (Ej: OIJ)
-
De
los Órganos Accionistas (PANI, ICT)
| MANEJO DE CRISIS |
Errores Comunes
| · Incapacidad para anticipar el problema, independientemente de las probabilidades que tenga de ocurrir. |
| · Incapacidad de anticipar el grado de gravedad de la crisis o el grado de la reacción ante ella de parte de terceros. |
| · Falta de coordinación entre el personal de la organización y las demás organizaciones externas con las que se tiene que trabajar. |
| · Confusión en torno a los roles y las responsabilidades internas. |
| · Falta de claridad en torno a las acciones que deben tomarse. |
| · Falta de recursos: humanos, materiales, equipos, etc. |
| CASO DE SECUESTRO DE ALEMANAS EN BOCA TAPADA |
Durante el secuestro de dos turistas alemanas en Boca Tapada, San Carlos ,la creación de una Comisión Nacional de Crisis, conformada por cuatro Ministros, fue un terrible error. El caso era un problema policial y no de "Crisis Nacional". Las secuestradas estaban en Nicaragua y fueron secuestradas por nicaragüenses, pero todo lo que debió hacer el Gobierno de Nicaragua lo hizo Costa Rica y mientras ellas estaban en Nicaragua, todo el despliegue del espectáculo periodístico se dio en Costa Rica. Las imágenes televisadas diariamente se convirtieron en alimento visual constante para la prensa internacional, no hubo control de la cobertura internacional lo cual maximizó el hecho del secuestro enfocando al país como el protagonista y destacando los aspectos negativos ante la opinión pública.
| • ¿Cuán extendido es el conocimiento público del incidente? |
| • ¿Quiénes están siendo afectados, y quiénes más podrían estarlo? |
| •¿Cuán graves son o podrían ser los efectos? |
| •¿Cómo han reaccionado sus públicos de interés en el pasado ante situaciones similares? |
| •¿El incidente será considerado como “de verdadero interés noticioso” por parte de los medios? ¿Cuánta cobertura le darán? |
| •¿Seremos responsabilizados directamente por el incidente? ¿Seremos considerados víctimas o causas del incidente? |
| •¿Cómo somos percibidos por nuestros públicos? |
| •¿Esta crisis se verá como un incidente aislado, o como otro más en una serie de eventos? |
| •¿A cuáles públicos debo informar de manera prioritaria y antes de hacerlo público? ¿Qué necesitan saber y cuánto necesitan saber? |
| •¿decidimos no hacerlo de conocimiento público y otros se enteran posteriormente ¿cómo seremos percibidos? ¿estaremos encubriendo la verdad? ¿actuando irresponsablemente? |
| •¿Al manejar la información ¿lo estoy haciendo guardando las proporciones, o lo estoy magnificando de manera innecesaria? |
Inventario de Vulnerabilidad
La organización se pregunta qué podría afectar el funcionamiento normal, para ello se recomienda realizar un inventario de vulnerabilidades y para cada una de ellas se definen los elementos que actuarán: quién será el vocero, rol de cada funcionario, cuáles son los pasos a seguir (acciones), etc. Si los siguientes elementos se ponen a funcionar a tiempo se evita que ocurra el peor escenario:
· Identificar de manera concreta problemas o situaciones actuales o potenciales que pueden devenir en crisis.
· Generar ideas para prevenir que la crisis ocurra y para lidiar con ella si ocurre.
· Preparar un Plan de Acción: voceros preparados, mensajes definidos, canales establecidos y mecanismos de monitoreo
En síntesis un plan de vulnerabilidades deberá contemplar los siguientes aspectos:
· Analizar cuáles áreas afectarían mi capacidad de hacer negocio
· Analizar cómo sería la reacción de la prensa y de la opinión pública.
· Preparar un plan de respuesta para cada área de vulnerabilidad
Hacer una lista de posibles mensajes que se deberán emitir.| CASO GEEST |
GEEST, empresa inglesa dedicada a la producción de banano para exportación, se enfrentó ante una situación de crisis cuando grupos de derechos humanos internacionales iniciaron una campaña directa para evitar el consumo de los productos de la empresa GEEST, afirmando que se trataba de un producto de alto costo humano por explotación del personal y alto costo natural por destrucción de bosques.
Como una de las vulnerabilidades se consideró la siguiente situación:
“Qué pasaría si un niño se viera perjudicado por intoxicación debido a los agroquímicos utilizados por GEEST en la producción de banano”
Se hizo el análisis de las bodegas donde se guardaban los agroquímicos y se determinó que eran totalmente inseguras. Después de esto, GEEST decidió reconstruir sus bodegas y asegurarlas al máximo para evitar cualquier accidente con algún niño. Nunca se presentó una situación de crisis, pero si se hubiese dado, GEEST habría estado preparada para enfrentarla y el impacto en la sociedad habría sido menor porque la empresa ya había agotado sus medidas preventivas.La posibilidad de crisis nunca se va a eliminar, pero se puede preparar a la Organización para mitigar el golpe.
La reacción en el momento mismo de la crisis, de inmediato, es la que determina la imagen que el público se haga de la empresa.
| CASO SWISS AIR |
Un ejemplo claro de esto es el de la empresa de aviación Swiss Air, su reacción inmediata al accidente que sufrió uno de sus aviones que cayó al mar y por el cual murieron todos los pasajeros.
En menos de 48 horas Swiss Air había logrado que dos familiares de cada pasajero estuvieran en el lugar del accidente, sin importar de qué parte del mundo era necesario traerlos. Lograron tener el pueblo pesquero preparado para albergar a esas personas y darles alimentación y atención.
En el sitio había especialistas (psicólogos, consejeros, etc.) que los estaban esperando para ayudarles. Además, contrataron a los barcos del Puerto para llevar a los familiares al propio lugar donde cayó el avión y ofrecer diferentes servicios religiosos de acuerdo a cada creencia, y como tributo proveyeron flores para lanzarlas al mar.
*Una fortaleza de las Líneas Aéreas es la preparación que tienen para las crisis: listados de hoteles, rent a car, funerarias, hospitales, etc.Después de una crisis se debe iniciar un proceso de investigación para determinar porqué ocurrieron los hechos. En este proceso debe intervenir: el Gobierno, el Fabricante del producto, y la Empresa Involucrada.
La influencia del aspecto cultural en el manejo de Crisis.
Sin duda hay países que por su grado de conciencia en cuanto a preveer situaciones de crisis, llevan ventajas sobre otros. Pero hoy día se impone o debería imponerse la lógica de negocios, el mercado globalizado, donde existe una presión para que independientemente a la cultura de un país, se cumpla con estándares de calidad.
Una empresa debe tomar muy en cuenta que las normas de calidad son las que determinan su seguridad de sobrevivencia en el mercado.
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MATRIZ DE PRIORIDAD La matriz de prioridad permite correlacionar las probabilidades con el nivel de impacto. Por ej: La Probabilidad de que un avión colisione es muy baja pero los impactos negativos serían tan altos, por lo que es importante considerar todas las probabilidades y las acciones para cada una de ellas. |
| • Cuando la reacción es tardía, esa forma de emitir el mensaje se convierte en el fondo del mensaje. |
| • Aunque también lo hace en situaciones normales, en momentos de crisis una empresa comunica lo que es a través de todos sus actos. |
| • La forma como responde se convierte, también, en el fondo de la respuesta. |
| • En momentos de crisis, la totalidad de las acciones y de las actitudes de la empresa y de sus funcionarios debe transmitir el mensaje de que se está en control; que dispone de los mecanismos, la estructura y la calidad humana para superar la situación de crisis, conteniendo al máximo sus efectos perniciosos. Es importante considerar la forma de transmitir el mensaje, “Todo comunica algo, el silencio también comunica”, además es importante tomar en cuenta el tiempo de respuesta. El mensaje se debe emitir en forma organizada, todos los voceros deben estar de acuerdo con las respuestas. |
“Todo comunica algo, el silencio también comunica”
En comunicación: el silencio comunica , si no se transmite el punto de vista YA, en el momento, otros lo transmitirán por USTED. es igual que decir:
“ Cedo la iniciativa para que todos interpreten con el rumor”
| CASO EXXON-VALORES |
En el caso del derrame petrolero de una de las embarcaciones de EXXON-Valores en Alaska catalogado como uno de los desastres naturales más impactantes. Las declaraciones del Gerente General se realizaron 12 días después de la tragedia minimizando el hecho, mientras se mostraban las terribles imágenes del suceso.
La imagen y reputación de la empresa a nivel mundial no ha logrado su total recuperación más aún, cuando las investigaciones posteriores demostraron que el capitán de la embarcación estaba ebrio.
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